Quatre médiateurs exposent à L’Usine Nouvelle leurs solutions pour résoudre les conflits entre entreprises.
«Les PME n’ont plus peur de faire connaître leurs problèmes»
Philippe Berna, médiateur du Gifas, le groupement des industriels de l’aéro
«Depuis la mise en oeuvre d’une médiation interne dans la filière aéronautique en 2014, les sollicitations des entreprises ont beaucoup augmenté. On compte aujourd’hui plus d’une cinquantaine d’appels par an, c’est trois fois plus qu’en 2020 et les interventions se concluent toutes positivement. C’est un bon signal, qui démontre la volonté collective d’anticiper les situations conflictuelles. Les PME n’ont plus peur de faire connaître leurs problèmes. Aujourd’hui, il y a davantage d’écoute et de transparence au sein de la filière. Le suivi après médiation évite les risques de mesure de rétorsion. Depuis le Covid, la filière est marquée par des à-coups dans la production et un manque de visibilité qui compliquent la gestion des approvisionnements et des stocks. Cela est non seulement critique pour les trésoreries, mais tend à compliquer les relations avec les partenaires financiers. Récemment, un difficulté, son assureur-crédit ayant suspendu une ligne de 12 millions d’euros. J’ai pris contact avec les parties prenantes, par téléphone. Thales s’est engagé à soutenir ce sous-traitant en cas de difficulté, rassurant l’assureur-crédit. Les 12 millions d’euros ont été débloqués dans les deux heures qui ont suivi. Face à cette problématique, le référentiel Aero excellence, lancé début 2024, permet d’évaluer et d’améliorer les performances industrielles de la chaîne de valeur. Des experts de grands groupes peuvent mesurer la robustesse des PME demandeuses. Cet outil va contribuer à améliorer le “cascading”, c’est-à-dire à s’assurer que les relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs de rang 1 sont aussi bien établies dans tous les rangs inférieurs».
«Un millier de visites pour prendre le pouls»
Benoît Laroche de Roussane, directeur de l’industrie de défense de la Direction générale de l’armement
«Le ministère des Armées compte environ 26000 fournisseurs. Nous estimons que près de 4500 de ces sociétés sont impliquées dans les programmes d’armement. Nous effectuons plus de 1000 visites physiques dans ces entreprises pour prendre le pouls et voir quels sont leurs besoins. La Direction industrie de défense (DID) de la Direction générale de l’armement (DGA) agit comme un tiers de confiance de cette base industrielle et technologique de défense (BITD). Le plan Peps (en faveur des ETI, PME et start-up) a été construit pour permettre à cette base industrielle de fonctionner de manière harmonieuse dans la durée. Cela passe par la déclinaison des objectifs, des commandes et de la visibilité qui est donnée par la DGA aux maîtres d’œuvre industriels, au reste des acteurs, du sous-traitant de rang 1 à celui du rang 4 ou 5. Sans oublier les conditions de paiement et de contractualisation. Concrètement, nous signons des conventions qui engagent les grands maîtres d’œuvre industriels comme Dassault Aviation, Airbus Defence and Space, Naval Group, Thales… Quand nous faisons des contrats pour cinq ou sept ans, il n’est pas normal que ça se décline en contrats de six mois pour les sous-traitants. Grâce à ces conventions, la DGA peut auditer et vérifier les contrats avec les sous-traitants. Tout ceci nous permet ensuite de noter et de classer les maîtres d’œuvre et de travailler avec eux sur un chemin d’amélioration».
Vos indices
«Trouver des solutions innovantes pour régler un conflit»
Martine Danière, médiatrice régionale déléguée en Centre-Val de Loire
«Avec la médiation des entreprises, les deux parties ne sont pas forcément demandeuses d’une médiation, contrairement à une médiation judiciaire initiée avec l’accord des parties par exemple. Souvent, convaincre la partie récalcitrante de se mettre autour de la table nécessite un gros travail. L’important est de bien préciser qu’il ne s’agit pas d’être dans le jugement. Le but est de trouver une solution, pas de désigner un coupable. Dans les réunions, il s’agit d’abord de créer les conditions d’un dialogue, ce qui consiste parfois à apaiser l’agressivité de part et d’autre. Personnellement, je ne parle pas beaucoup. Je fais une introduction assez longue et précise, ensuite je cède la parole. J’insiste sur l’intérêt de la médiation par rapport à une procédure en justice, l’importance du dialogue pour faire émerger une solution et le respect de la parole de chacun. Le médiateur est neutre, mais il n’est pas passif. Il ne laisse pas s’éterniser les conflits. Ce fut par exemple le cas avec une entreprise qui n’avait pas donné sa réponse à la date fixée. J’ai dû l’appeler de très nombreuses fois pour obtenir un retour, mais je ne me suis pas énervée. La médiation permet aussi de trouver des solutions innovantes pour résoudre un conflit. Dans un dossier récent, je n’avais pas du tout imaginé la solution envisagée par les parties. Il s’agissait d’une collectivité qui avait versé un acompte dans le cadre d’une commande d’aménagements urbains à une entreprise de taille moyenne. Par la suite, elle avait stoppé sa commande et demandé un remboursement de l’acompte. Finalement, les deux acteurs se sont mis d’accord sur un non-remboursement de l’acompte, moyennant la fourniture de matériels de rechange qui pouvait servir par ailleurs à la collectivité».
«Comprendre ce qui se cache vraiment derrière un conflit»
Éric de Truchis, médiateur en affaires industrielles au Centre de médiation et d’arbitrage de Paris
«La majorité des affaires que nous traitons dans l’industrie porte sur des différends entre clients et fournisseurs, car les enjeux financiers sont importants. Contrairement à une décision de justice où il y a un perdant et un gagnant, une médiation préserve la relation future. Les trois grands principes sont le volontariat, la liberté de parole et la confidentialité. Car si, par exemple, un client accepte une hausse de prix pour une bonne raison, il n’a pas envie que cela fasse “jurisprudence” et que tous ses fournisseurs se précipitent pour en réclamer. Mon rôle, c’est d’abord de comprendre ce qui se cache vraiment derrière un conflit : se mettre d’accord sur le désaccord. Une fois que c’est clair, il faut amener les acteurs à formuler des propositions en fonction de leurs besoins. Que veulent-ils ? Du temps, de l’argent, de la reconnaissance ? Au début, je convie les deux parties ensemble. Ensuite, j’ai des discussions en aparté avec chacun pour tirer la pelote, car il y a parfois des non-dits, des différends larvés. Souvent, des cahiers des charges mal rédigés sont source de conflits. J’ai eu affaire à un client dans le naval qui voulait appliquer de grosses pénalités de retard à son fournisseur. Nous avons résolu le différend en revoyant les responsabilités de chacun sur le cahier des charges. J’ai traité aussi le cas d’un fabricant d’hélicoptères qui n’acceptait pas des hausses de prix de son fournisseur sur des pièces anciennes et produites en faible quantité. En réalité, ce dernier n’investissait plus du tout sur ces produits. Le client a accepté une hausse de prix temporaire avec un engagement de productivité du sous-traitant. Nos médiations réussissent dans environ 70 % des cas».
