Face à des difficultés persistantes, les entreprises disposent de plusieurs outils juridiques pour organiser la négociation, la restructuration ou la cession de leur activité. Tour d’horizon de ces procédures et de leurs règles de fonctionnement.
De la liquidation judiciaire de Brandt à l’appel d’offres en cours pour la reprise du verrier Arc, plusieurs dossiers industriels récents illustrent la diversité des situations couvertes par le droit des entreprises en difficulté. Selon que l’entreprise est placée en redressement judiciaire ou déjà liquidée, les conséquences, les délais et les marges de manœuvre diffèrent sensiblement. Dans ces situations, le droit français propose une série d’outils pour traiter les difficultés, encore faut-il les activer au bon moment.
Pour Numa Rengot, avocat en restructuration, la grille de lecture est simple : «Vous avez deux blocs : avant l’état de cessation des paiements et après l’état de cessation des paiements.» Cette frontière juridique conditionne à la fois les procédures accessibles, leur durée et leurs conséquences pour le dirigeant comme pour l’entreprise.
La cessation des paiements correspond à l’impossibilité pour une entreprise de régler ses dettes exigibles avec sa trésorerie immédiatement disponible. Ce seuil n’est pas seulement économique, il est aussi juridique. Dès qu’il est franchi, le dirigeant est soumis à une obligation stricte de déclaration. «Quand le dirigeant constate qu’il est en état de cessation des paiements depuis plus de 45 jours, il doit absolument se placer sous la protection du tribunal», rappelle Me Numa Rengot. À défaut, il s’expose à des sanctions lourdes, puisque «sa responsabilité civile et pénale peuvent être engagées» s’il est reproché au dirigeant d’avoir aggravé le passif en tardant à agir.
C’est précisément pour éviter d’en arriver là que le droit prévoit des mécanismes en amont.
Avant la cessation des paiements, la voie amiable
Tant que l’entreprise n’est pas en cessation des paiements, elle peut recourir à des procédures dites amiables, au premier rang desquelles le mandat ad hoc et la conciliation. Si leur philosophie est proche, le mandat ad hoc est plus souple, tandis que la conciliation offre un cadre juridique plus sécurisé, notamment grâce à la possibilité d’homologation de l’accord à posteriori. Dans les deux cas, leur objectif n’est pas de placer l’entreprise sous contrainte judiciaire, mais d’organiser une négociation structurée avec les principaux créanciers.
«Pour négocier avec ses créanciers, il faut instaurer un cadre de confiance», explique l’avocat. Ce cadre est mis en place sous l’égide du président du tribunal, qui autorise la procédure par ordonnance, sans audience publique ni publicité légale. Contrairement au redressement judiciaire, rien n’apparaît dans les annonces officielles. Concrètement, un professionnel (souvent un avocat spécialisé) est désigné pour animer les discussions et rechercher un accord global. Dans la majorité des dossiers, cette négociation repose sur la mise en place d’un « standstill ». «On négocie d’entrée de jeu ce qu’on appelle un standstill, c’est-à-dire un sursis à exigibilité des créances», précise Me Rengot. Les créanciers acceptent alors de suspendre ou d’aménager les remboursements afin de donner du temps à l’entreprise pour se réorganiser.
Ces procédures s’inscrivent dans un temps relativement court. «Le délai normal, c’est quatre à cinq mois», indique l’avocat, même si la durée peut varier selon la complexité du dossier. Durant cette période, le dirigeant reste pleinement aux commandes et l’activité se poursuit normalement.
Longtemps perçues comme un aveu d’échec, ces démarches sont aujourd’hui davantage assumées. «Avant, être en mandat ad hoc ou en conciliation, c’était un peu honteux. Aujourd’hui, c’est devenu un acte normal d’administration», observe Me Rengot. Dans certains cas, les entreprises choisissent même de communiquer sur leur démarche, car «on est passé d’un outil qui inquiétait à un élément qui aujourd’hui rassure» les partenaires et les créanciers.
Quand la négociation ne suffit plus, la procédure de sauvegarde
Lorsque les discussions amiables échouent ou que la situation financière reste trop tendue, l’entreprise peut solliciter l’ouverture d’une procédure de sauvegarde, à condition de ne pas être encore en cessation des paiements. Cette procédure marque un changement important : elle est publique et s’ouvre lors d’une audience devant le tribunal. Dès son ouverture, la sauvegarde entraîne le gel des dettes antérieures. Les créanciers ne peuvent plus engager de poursuites. En revanche, toutes les dettes nées après l’ouverture doivent être honorées. «Autant vous avez gelé tout le passé, autant toutes les créances qui viennent, vous devez les payer», insiste l’avocat. Pour un industriel, cela signifie continuer à payer les matières premières, l’énergie ou les prestations indispensables à la production.
La sauvegarde ouvre une période dite d’observation, généralement d’une durée de neuf mois, pendant laquelle l’entreprise doit élaborer un plan destiné à assurer sa pérennité. Cette période est aussi celle où l’entreprise est étroitement suivie par l’administrateur judiciaire, le mandataire et le tribunal. La grande différence avec l’amiable réside dans la capacité à contraindre certains créanciers. «En amiable, il faut que tout le monde soit d’accord», rappelle Me Rengot. En sauvegarde, des règles de majorité permettent d’imposer un accord à des créanciers minoritaires qui bloqueraient la solution, à condition que le plan soit jugé équilibré et viable.
Après la cessation des paiements, le redressement judiciaire
Lorsque la cessation des paiements est avérée, le dirigeant n’a plus de marge de manœuvre : il doit déclarer l’entreprise en redressement judiciaire. Les effets sont proches de ceux de la sauvegarde, mais le contexte est plus contraint et les enjeux plus élevés. Comme en sauvegarde, les dettes antérieures sont gelées et une période d’observation s’ouvre, là encore pour une durée d’environ neuf mois. L’entreprise peut continuer son activité, sous réserve de payer toutes les dettes nouvelles. Durant cette période, un plan de redressement doit être présenté au tribunal. Pour être accepté, ce plan doit démontrer sa solidité sur trois dimensions : juridique, financière et opérationnelle. Il ne suffit pas de restructurer la dette sur le papier. Le tribunal s’assure que le projet industriel ou commercial est crédible et que l’entreprise a réellement les moyens de se redresser dans son marché.
Cession ou liquidation, le scénario de la dernière chance
Si le tribunal estime que le plan présenté n’est pas viable, ou si aucun plan n’est proposé, il peut organiser la cession de l’entreprise dans le cadre d’un appel d’offres. Des repreneurs peuvent alors racheter tout ou partie de l’activité, en sélectionnant les actifs et les emplois qu’ils souhaitent reprendre. La durée de cette phase dépend essentiellement de la trésorerie disponible. «Plus il y a de trésorerie qui permet de tenir, plus on peut avoir un appel d’offres long», résume Me Rengot. Si aucune offre sérieuse n’est retenue, ou une fois la cession réalisée, la société d’origine est liquidée. Là, le temps judiciaire est brutal. «C’est le couperet au jour du jugement. Le soir même, on coupe les compteurs», souligne l’avocat. L’activité s’arrête et les contrats sont rompus. La loi impose alors au liquidateur de licencier les salariés dans les quinze jours suivant le jugement.
Toutefois, lorsque le tribunal estime qu’une reprise est possible après la liquidation, il peut autoriser une poursuite temporaire de l’activité (d’une durée de trois mois, qui peut être prolongée à la demande du ministère public) afin d’organiser une cession totale ou partielle de l’entreprise, avec reprise d’actifs et parfois de salariés. À défaut, la procédure se poursuit par la vente des actifs seuls, de gré à gré ou aux enchères, dont le produit sert prioritairement à rembourser les créanciers.
Anticiper pour préserver l’entreprise
À travers toutes ces procédures, un message revient avec constance : plus une entreprise agit tôt, plus elle conserve d’options. Selon Me Rengot, les outils existent, ils sont reconnus comme efficaces et même enviés à l’étranger, mais ils perdent leur utilité lorsque la situation est trop dégradée. «Le mot d’ordre, c’est l’anticipation», martèle l’avocat spécialisé. Sortir du déni, accepter de se faire accompagner et enclencher les bons mécanismes au bon moment reste, selon lui, la meilleure manière d’éviter que les difficultés conjoncturelles ne se transforment en disparition définitive de l’entreprise.
