Laurent Combalpert, ancien négociateur du Raid, fondateur de Trusted Agency et consultant, assiste les fournisseurs dans leurs rapports avec leurs acheteurs. Il est notamment spécialiste de la négociation commerciale dans l’agroalimentaire.
L’Usine Nouvelle – Comment expliquez-vous que les négociations soient souvent si tendues ?
Laurent Combalpert – Il y a une logique de compétition systématique. «Je veux gagner plus que l’autre» : cette idée préside l’immense majorité des négociations et provoque des positions initiales très exagérées, qui sont la première source de tension. Souvent, les acteurs n’arrivent pas à sortir du rapport de force ni à accepter que celui-ci ne soit pas au cœur de la discussion.
Quelles sont les clés pour créer un cadre de discussion ?
On arrive à recréer de la négociation quand on montre à la partie adverse que l’on a un objectif commun partagé et durable. Il faut faire passer ce message : «Nous sommes dans une logique de confiance à long terme et c’est cette confiance à long terme que nous négocions.» Pour cela, il faut que chacun fasse des concessions. Les deux parties doivent formaliser l’objectif à atteindre. Le distributeur veut des produits dans ses rayons, le fournisseur a besoin d’investir pour offrir les produits demandés par le marché à un prix correct. Une fois que l’on s’est mis d’accord sur l’objectif, on peut discuter sur la manière d’y parvenir.
Facile pour une grande entreprise, moins pour une PME…
On peut être une toute petite marque, mais avoir des valeurs qui sont recherchées par le public. Votre marque est vertueuse, écolo… C’est ce qu’on appelle le pouvoir institutionnel. Vous pouvez aussi jouer sur le pouvoir situationnel : vous avez un produit que tout le monde veut.
J’ai accompagné des producteurs locaux pour négocier avec la grande distribution en Bretagne : ils étaient les seuls dans la région à pouvoir proposer aux clients un produit qui venait du coin. Le troisième pouvoir, c’est le pouvoir personnel, la confiance en soi. Un acheteur de la grande distribution me disait qu’il préférait avoir des gens opiniâtres face à lui parce qu’au moins, ils étaient respectables. «Quelqu’un qui cède systématiquement, je le lamine, sans discuter avec lui», précisait-il.
C’est très pervers !
Bien sûr, mais pour être respecté, il faut être respectable, savoir dire non. Vient enfin le pouvoir de la relation. On amène l’acheteur dans une logique de confiance à long terme parce qu’on est assez transparent sur nos vrais objectifs, nos vrais enjeux. On ne prend pas des positions farfelues.
Jusqu’à quel point faut-il jouer la carte de la transparence ?
Il ne faut jamais mentir en négociation : cela se voit rapidement et vous perdez en crédibilité. Après, cela n’interdit pas les secrets. Quand je négocie pour mes contrats, je refuse toujours de décomposer mon prix. C’est confidentiel. Point. En revanche, je pose dès le début les règles, afin que la négociation soit éthique, sans mensonge, menace ou coup de pression.
Comment être transparent sans décomposer son prix ?
Je prends des positions raisonnables, proches de la somme que je veux obtenir. C’est comme ça que je construis avec l’acheteur le respect envers le négociateur que je suis. Il me faut garder de la marge de négociation certes, mais rester raisonnable pour montrer à l’autre que je lui présente la réalité des choses. Les parties prenantes doivent accepter un certain nombre de faits à l’origine de la négociation, avoir envie de comprendre le contexte dans lequel chacun évolue. «Cette année j’ai besoin d’augmenter mes prix parce que ma marge a diminué avec l’augmentation des coûts des matières premières et de l’énergie…» Il faut présenter ces éléments. Je ne vous parle pas de décomposer son prix, mais bien du contexte et des éléments factuels qui justifient la hausse.
Comment dépasser les blocages ?
On peut donner du prix à l’acheteur mais uniquement s’il y a une contrepartie. Il faut entrer dans un jeu de concessions, parler de quantité, de plan de communication… S’il dit «C’est moins 20 %, sinon on ne discute pas», alors ce n’est pas de la négociation. J’ai reçu un acheteur en formation récemment qui m’a dit : «J’ai fait vingt ans d’achats dans l’industrie automobile, je suis un tueur en négociation.» La réalité est qu’il ne savait pas négocier quand il n’avait pas le flingue. La négociation est un acte d’altérité.
Est-ce qu’on a le droit de quitter la table ?
Oui et il existe de nombreuses manières de le faire. Par exemple, quand les conditions ne sont plus respectées, vous pouvez vous soumettre en conscience car vous n’avez pas le choix, ou refuser, car la valeur qui est foulée est supérieure à l’enjeu de la négociation. Dans ce cas, il vaut mieux quitter la table. Mais si l’on ne se soumet pas, il faut avoir les moyens de se démettre.
