Les entreprises qui reculent sur le télétravail doivent proposer des contreparties pour minimiser la déception de leurs collaborateurs. Quitte à redessiner l’organisation du travail.
La lune de miel serait-elle terminée ? Après Amazon, Google et, côté français, la Société générale et Free, voilà que Novo Nordisk rappelle ses troupes au bureau cinq jours par semaine. Le coup est rude. Ce laboratoire pharmaceutique danois, chantre autoproclamé de l’équilibre entre vie pro et vie perso, relègue désormais le télétravail au rang d’«obstacle à la performance». Quatre ans seulement après l’euphorie postconfinement, le vent tournerait-il ?
Les chiffres racontent une autre histoire. Selon une étude de l’Observatoire du télétravail menée entre mars et mai, seuls 7% des salariés du privé et du public constatent une suspension du travail à distance «dans certains services». Si 31% signalent que leur employeur encourage «de manière informelle» le retour sur site, il s’agirait davantage d’un ajustement – un recul du nombre de jours télétravaillés – que d’une révolution. Pas de quoi sonner le glas de ce mode de travail, donc. Plutôt un recalibrage.
Les managers en première ligne
Reste que dans les entreprises, les managers doivent composer avec cette nouvelle donne et gérer les états d’âme, voire la démotivation de collaborateurs priés de passer plus de temps au bureau. Car 73% d’entre eux déclarent «très bien vivre» leur situation de télétravailleurs. «Ces dernières années, le travail à distance a progressivement perdu son statut d’organisation fonctionnelle pour devenir, chez certains, un véritable avantage en nature, à l’instar d’une voiture de fonction», prévient Jean Pralong, professeur en gestion des ressources humaines à l’EM Normandie. Pour rendre moins frustrant le retour au bureau, il recommande de faire de la pédagogie en rappelant les vertus du présentiel : davantage de visibilité pour progresser, une dynamique d’équipe, une meilleure circulation de l’information, des interactions informelles à la machine à café… «Il faut rappeler aux salariés que revenir au bureau, c’est également vivre des relations plus humaines et plus riches», insiste le chercheur.
Pour Audrey Richard, la présidente de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines, toute modification de l’organisation du travail doit s’appuyer sur le dialogue social. «Les accords de télétravail actuels sont le fruit de négociations. Certaines entreprises souhaitent les réviser après avoir constaté qu’elles étaient peut-être allées trop loin dans l’octroi de jours en distanciel.» L’enjeu ? Adapter les pratiques en tenant compte des contraintes opérationnelles et du retour d’expérience post-Covid. Et ne pas oublier la dimension humaine : «Il faut considérer les difficultés de ceux qui avaient planifié leur vie familiale en fonction des jours de télétravail et qui doivent tout revoir.»
La plupart des entreprises s’efforcent d’optimiser l’hybridation présentiel-distanciel en repensant l’organisation du travail. Chez Schneider Electric (156000 collaborateurs dans le monde), la première charte de télétravail date de 2018. «Notre groupe ne fonctionne pas par à-coups. Nous menons une stratégie de long terme. Nous avons formé nos managers à gérer cette hybridation, revendique Dominique Laurent, le DRH Europe de la multinationale. Nous ne considérons pas le télétravail comme un acquis social ni comme un avantage, mais comme une modalité de facilitation de l’organisation du travail pour tous.»
Réinventer le collectif
Repenser cette dernière peut passer par la cartographie des tâches à effectuer par équipes, l’identification des interdépendances, la redéfinition du temps dédié à la concentration ou à la coordination. Sans oublier le repérage des signaux faibles de démotivation… «Il faut faire confiance aux collaborateurs et à leurs choix, qu’ils viennent tous les jours au bureau ou travaillent en “full remote” [télétravail à 100 %, ndlr], comme 20 % de nos salariés, assure Loïc Michel, le PDG de 365 Talents, une plateforme d’IA lyonnaise spécialisée dans la gestion des compétences. J’impose seulement que nous passions deux jours tous ensemble une fois par mois pour renforcer nos relations interpersonnelles. Je n’ai constaté aucune baisse de productivité avec le télétravail, or l’efficacité demeure notre critère central. Il ne représente qu’un aspect secondaire face aux mutations profondes du monde du travail, avec notamment l’émergence massive de l’intelligence artificielle.»
Quentin Guilluy, le directeur général de la plateforme française de financement participatif interne Teamstarter, propose quant à lui de «transformer le collectif en levier vivant» : sacraliser les temps forts en entreprise et investir massivement dans sa vie informelle. «Nous allouons des budgets conséquents aux événements sportifs, humanitaires et RSE [responsabilité sociétale et environnementale, ndlr] pour que nos collaborateurs s’investissent ensemble dans une cause qui dépasse l’entreprise.» Et si le vrai sujet n’était pas de savoir combien de jours par semaine travailler chez soi, mais plutôt comment réinventer le sens du collectif, alors que l’intelligence artificielle redessine les contours du travail lui-même ? Le débat sur le télétravail pourrait bien n’être que l’arbre qui cache la forêt d’une transformation autrement plus radicale.
Benjamin Brion, directeur de Moodwork, start-up spécialiste de la santé mentale au travail : « le retour au présentiel peut s’avérer brutal »
Le passage du télétravail généralisé au retour en présentiel peut s’avérer brutal s’il est mal préparé. Les spécialistes estiment qu’il faut vingt et un jours pour intégrer de nouveaux réflexes et habitudes de travail. Revenir en “full présentiel” et au brouhaha de l’open space est de nature à perturber la concentration de nombreux salariés, habitués à un environnement plus calme et maîtrisé à domicile. Le manager doit livrer des repères clairs sur l’organisation du travail et sur ses attentes. Il doit être à l’écoute des besoins individuels, sans tomber dans une posture de “bureau des pleurs”. Par ailleurs, le retour au bureau pose des problèmes matériels. Les entreprises n’ont pas toujours la capacité d’accueil suffisante. Beaucoup ont réduit leurs surfaces pour réaliser des économies sans anticiper les besoins du collectif. Il importe de réaliser une planification différenciée selon le lieu de travail : les tâches de fond qui exigent de la concentration à domicile et les réunions, les échanges collectifs, la coordination en présentiel.
Vous lisez un article de L’Usine Nouvelle 3749 – Décembre 2025
